奇瑞转折-3---汽车点评网(www.xche.com.cn)—

　　“我们现在是每天中午必须管质量”

　　《新汽车》：有人说以前的产品，比如老风云、QQ，卖得好是撞着了。现在A5、东风之子卖得不好，你是否觉得紧张？

　　尹同耀：什么叫卖得不好，东方之子一个月卖2000台，能叫不好吗？我不知道什么叫好。上个月，我们主要是切换，增加配置。瑞虎不错的。全国排第一，销量非常好，下个月排产4000台。V5刚起来嘛。不够干。A5怎么不行？我觉得挺正常的。A5发动机资源有点困难，它是装ACTECO发动机。瑞虎装，东方之子也装，A5也装。在资源不够的情况下，我们只有选择装利润比较高一点的产品装。

　　当然，A5挣钱相对少一点。新产品投入市场都是控制量，控制区域。一个月搞好几千台，质量很难控制。QQ、东方之子都出现过一些质量问题，这个东西要稳，不要有阴线，所以我们要压一压。瑞虎去年上来，卖了七八千台，今年放量，要卖4万台，明年更多。这个东西要养。现在就是压一压。

　　《新汽车》：质量这一块对奇瑞来说是非常重要的关节，未来的生死，推出产品的质量非常重要。你采取了什么措施抓质量？

　　尹同耀：我们专门一个副总管质量。我自己和那些副总，我们现在是每天中午必须管质量。各个车型抽一个车去做AUDIT.在灯光下，内外挑毛病，扣分，画圈，想做个连续函数线。我只要在家，每天都去。

　　《新汽车》：最近这两年，奇瑞有大量新车集中下线，有分析师担心你们是否有足够的时间选取合格的供应商？

　　尹同耀：那都是传统思维。奇瑞公司要按他们说的话，早就什么都不用干了。找个鬼子去当二奶算啦。你干成以后，他就开始给你挑毛病。

　　《新汽车》：奇瑞的供应商被你们压榨苦了，现在抱怨挺大的？

　　尹同耀：但是他还愿意给我们供，他还是赚钱。他们一方面抱怨，一方面又积极地拍马屁。我到日本去，供应商骂丰田骂死了。丰田的人过去看到人家手纸是白的都指责，指责买贵了。我们到人家那里去还没有去管人家手纸是黑的还是白的。

　　《新汽车》：据说你们发动机的水泵供应商有4个。这样做当然能够压价，但是担忧质量的一致性？

　　尹同耀：我不知道水泵有几家，但是原则上是两家，A、B角。我们不能少于两家，也不能多于两家，这是国际惯例。超过两家也不行，还有试验费用。具体说不上了，一般跟人合作，要付技术开发费。奇瑞公司现在做所有的产品都是world class.我们不想在生产研发方面、知识产权方面引起更多的麻烦。

　　《新汽车》：说到知识产权，我们知道，奇瑞A5是在菱帅平台上开发出来的。奇瑞现在如何能够避免不被外界指责为抄袭？

　　尹同耀：没有哪个平台是谁的。奇瑞公司参考人家的车是正常的。我们瞄的还是德国的产品。我们是有创意的。凌志像谁呢？谁不在抄？奇瑞公司每年都买10多个车，10多个发动机，10多个变速箱，全都把它们打碎了，建数模，研究去年的奔驰和今年的奔驰有什么变化，工艺有什么变化。

坐在家里就能够造汽车？自己不会学的人就在那里乱评价。现在评价我们的人连汽车怎么干起来的门都还没有摸到。我们到外国去，去看的最值钱的部门就是竞争对手的产品分析部门。我们找人家的优点，也找人家的缺点，然后自己去避免。

　　“尹同耀还是原来的尹同耀”

　　《新汽车》：现在奇瑞和美国梦幻的项目进展如何？据说要延期一年进美国？

　　尹同耀：一直都没有停。阚雷一直在负责这个事情。现在和我们谈的人太多了。一家养女百家求。另外，我们没有说到美国的时间，那是别人说的，那是别人吹牛皮的话，我们按自己的时间表走。另外参加一些车展，没有什么必要。这不符合奇瑞公司的低调。我现在是深受高调之苦，把我整个人都扭曲了。过去是棒杀，现在是捧杀。就是偏旁不一样，实际是一样的。我现在是搞得坐卧不宁。

　　《新汽车》：那究竟什么时间进去？

　　尹同耀：我们是悄悄地进去，开枪的不要。

　　《新汽车》：长安现在讲要大力开拓海外，奇瑞出口形势怎么样？马来西亚建厂情况呢？

　　尹同耀：国际市场这块现在很好。奇瑞上半年出口接近2万，今年要超5万，东欧市场卖得多。马来西亚建厂还没有做。马来西亚的法规，要求外国品牌的产品在当地建厂要出口80%.我们觉得没有多大意义。我们现在是整车出口。

　　《新汽车》：你觉得大家对奇瑞为什么这么严厉？是否还是有浮躁的一面？

　　尹同耀：我觉得我们做得还是比较扎实的。过去大家对我们的要求没有现在这么苛刻。以前考个六七十分，家长还给我煮鸡蛋，现在考个80分，回去得挨揍。整个社会对我们的要求不一样了。大家认为奇瑞公司应该做得更好，得接受这个现实。

　　今年引进了不少人，另外还搞了奇瑞大学。它是专门为培训奇瑞员工的。今年年初，在外面找一些职业学院还没有毕业的学生，一些大专生，选个几百人或者一千人，搞个奇瑞班，定向培养人才。

　　《新汽车》：你现在觉得还有什么要跟外界传达的？

尹同耀：奇瑞公司还是原来的奇瑞公司，尹同耀还是原来的尹同耀，奇瑞公司没有变虚，还是那么踏实。仅此而已。说我不踏实，传到我老婆那里去，我老婆还不得跟我拼命。

　　奇瑞下一站，流程？

　　影响组织能够做什么和不能做什么的因素有三个：资源、流程和价值观。奇瑞从中能够学到什么？

　　这是一个令公司管理者胆战心惊的时代。2006年，丰田宣称将超过通用汽车。日本人依靠丰田生产方式在十几年内变得无比强大。但曾经提出并倡导丰田方式的MIT国际汽车计划，其第二阶段的研究结果却令所有人都无可奈何：依靠丰田式的精益制造，谁都无法逃出制造困局。要想发展，只有做订单制造，把消费者纳入生产流程。教授们用学术的语言把新模式描述得很清楚。企业如何做？没人知道。

　　全球的商学院们都在下大力气追赶时代的步伐，力图以足够快的速度更新课程，培养出真正符合市场需求经理人，但收效甚微。越来越多的中国企业家为企业的壮大发愁，他们聘请海归派，聘请咨询公司，同样收效寥寥。

　　问题出在哪里呢？哈佛商学院的教授克莱顿。克里斯腾森指出，大多数大公司都拥有才干出众的管理者和专家、强大的产品组合、一流的专业技术知识和雄厚的资金。它们的管理者缺少的，是一种思维习惯：像审视个人能力一样细致地审视组织能力。

　　他说，伟大的管理者的特征之一，就是有能力为相应的岗位找到合适的人选，并给他们提供一定的培训，使其能够胜任。但不幸的是，大多数管理者想当然地认为，如果参加某个项目的每个人都能够胜任各自的工作，那么他们所在的组织就能很好地运作这个项目。可事实并非如此。将两组才能相当的人分配到两个不同的组织中去，他们取得的工作成绩就会大相径庭。这是因为，组织自身还拥有独立与其人员和其他资源外的能力。为了获得持续的成功，优秀的管理者不仅要能熟练地评估员工，还要能熟练地从整体上评估组织的能力和缺陷。

　　在这方面，通用电气的前任总裁杰克。韦尔奇是管理高手。在执掌这家世界上最大的公司的几十年里，他留给公司更多的是对管理人才的培养以及组织能力的提升。韦尔奇离任后游历全球，在中国受到最大的礼遇。无论是虚心求教还是企图挑战，每个花了几万美元与之对话的中国企业家，都希望知道，如何把一个庞大的组织流程管理清晰。对他们来说，这是度过生存压力后，在飞跃过程中可能遇到的最大问题。

　　在克里斯腾森教授发表于《哈佛商业评论》的论文中，他说：“我们的研究显示，影响组织能够做什么和不能做什么的因素有三个：资源、流程和价值观。”这篇文章分析了企业成长的历程。资源就是管理者提出“这家公司可以做什么”的问题时，他们所审视的自身具备的东西。多数人会从公司的资源中去找答案。它们既包括有形资源，如人员、设备、技术和现金等，也包括近乎无形的资源，如产品设计方案、信息、品牌，以及公司与供应商、分销商和客户的关系等。

　　流程则是指组织成员互动、协作、沟通和决策的模式——员工通过这些模式将资源转化为价值更高的产品服务。有些流程是正式的，得到了明确定义并被整理成文件。另外一些是非正式的，是随着时间推移而逐渐形成的惯例或工作方式。

　　最后，组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准——他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。无论是哪个层级的员工，都会做出一些有关优先事项的决策。

　　随着企业的发展，组织能力的中心会转移到流程和价值观。在人们重复执行任务的过程中，流程得以确立。随着业务模式变得清晰，应当赋予最高优先权的业务得到明确，价值观也就逐渐形成。

　　奢望中国当前阶段的公司能够出现成熟的价值观并指导公司未来战略是一种想当然的念头。对于这些企业来说，他们在创新时期取得的许多成就，都归功于它拥有的各种资源，尤其是人力资源。奇瑞依靠尹同耀、许敏以及一些骨干，就能够在荒地上造出中国最响亮的民族汽车品牌，但假如现在几个关键人员的加入或离去，肯定会对奇瑞的成败产生深远的影响。杜绝这个危机的做法是迅速理顺流程，重复再重复，最终形成能够影响业务模式的价值观。